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Figma产品总监首次揭秘:5000万用户的增长法则与故事说服力
出海去孵化器
March 25, 2025
Figma CPO 的产品扩展与叙事策略课程
Figma 首席产品官 Yuhki Yamashita 分享了他的实战手册，探讨了初创公司在实现产品市场契合（PMF）后，进入下一个增长阶段时所面临的复杂挑战。
从 Figma 用户到产品负责人
Yuhki Yamashita 曾是 Figma 的理想用户，后来加入了公司，负责制定产品战略。
在此之前，他曾是 Uber 的产品经理（PM），负责重设计 Uber 乘客和司机端应用。他对使用各种工具的低效感到沮丧：需要在 Photoshop 或 Sketch 中寻找设计稿，把 PNG 文件从设计师那里导出后，再导回这些工具进行调整。“我是那种在产品管理和设计之间来回切换的人，”他说。“我认为这两个职能之间的界限应该更模糊一些。”
然后他发现了 Figma。Uber 是最早采用 Figma 的大型公司之一，而 Yamashita 正好在引入 Figma 的团队中。“这完全改变了我之前那种笨拙的工作流程。如果我需要组织产品评审或进行一些调整，我终于可以自己动手了。”
最终，他对 Figma 的热爱促使他加入了这家公司。当时是 2019 年，距离 Figma 正式发布已有三年，但它还远未达到今天在设计工具领域的“神坛”地位。“我加入 Figma 不是因为我认为它会成为一家大公司，而是因为他们在打造一款我热爱的‘魔法’工具。”
Yamashita 从忠实用户变成产品负责人，这在科技界并不罕见——有些人会因为对产品的极致热爱，而亲自加入团队来推动其发展。这类人往往能帮助初创公司从一个新兴企业成长为划时代的公司。
产品市场契合只是起点，真正的挑战在后面
在《First Round Review》上，我们曾深入探讨过产品从 0 到 1（Zero to One）的过程，即找到产品市场契合点（PMF）。但 PMF 不是终点，一旦达成，目标就会立刻转向下一个增长阶段——无论是拓展新市场、新用户，还是推出新产品——此时公司进入了 1 到 10 的阶段。
Yamashita 的职业生涯正是围绕这一复杂的中间阶段展开的：在实现 PMF 之后，如何制定可持续增长的路线图，并组建团队来推动它落地。
“我认为，并非所有事情都需要从零开始。我更倾向于相信，我可以在现有产品的基础上进行演进、彻底改造，或者以全新的方式扩展它。”
在他的带领下，Figma 的 1 到 10 产品发展路径可谓步步为营：除了核心产品的不断优化，团队还推出了众多新功能和爆款产品，比如 FigJam、Dev Mode 以及最新发布的 Figma Slides（关于 Figma Slides 诞生的完整故事，可以参考 Figma 的产品经理 Mihika Kapoor 的深度专访）。
在这次独家采访中，Yamashita 分享了他打造和发布新产品的“三步法”：
如何挖掘创新点，拓展新用户群体
如何组建团队，开发支持不同用户的产品
如何进行产品叙事，确保成功发布（你的产品能通过“截图测试”吗？）
无论你是创始人、工程师、市场人员、设计师，还是产品经理，这篇文章都能为你带来启发。
挖掘创意，拓展新用户群体
Figma 在前五年里专注于为核心用户群——设计师——打磨产品。随后，在接下来的四年里，公司逐步拓展了用户画像，将更多的产品经理和工程师引入设计协作流程。这一转变不仅依赖于新产品的推出，还得益于 Figma 的开放性和基于 Web 的特性。值得注意的是，在 Figma 正式推出 Dev Mode 之前，平台的用户中已有三分之一是开发者。
“当我们开始打造多产品公司，推出 FigJam、Dev Mode 和 Figma Slides 时，我们的工作方式发生了重大变化。”
“我们原本只需要与设计师沟通，但随着新产品的推出，我们必须学会如何满足整个产品团队的需求。这意味着我们不仅要调整产品策略，还要重新思考如何与不同用户群体沟通。”
Figma产品套件的截图：Figma Design， Dev Mode， FigJam和Figma Slides。
如今，Figma 已经成功突破设计师群体的局限，其非设计师用户数量已经超过了传统设计师用户。
“目前，我们每周活跃用户的三分之二是非设计师。”
那么，Figma 是如何在拓展新用户群体的同时，兼顾核心产品的呢？
观察用户如何“破解”你的核心产品
FigJam 的灵感来源于 2020 年疫情封锁期间——当时 Yamashita 加入 Figma 不久。
“我们注意到，人们开始把 Figma 当作白板和头脑风暴工具来使用。那时候大家都在远程办公，厌倦了 Zoom 上的‘社交活动’，于是很多人干脆开始在 Figma 里‘闲逛’。”
这引起了 Figma 产品团队的关注。
“当你的用户以有趣的方式‘破解’你的产品时，这往往是绝佳的创新灵感。”
不过，即便 FigJam 看似是一个不错的产品方向，Yamashita 也没有贸然决策——新产品不仅要迎合市场需求，还要符合公司的长期战略。
“很多人认为 Figma 只是一个设计工具，用来绘制界面和制作原型。但我们知道，它的最终目标是帮助产品真正落地，被用户使用。”
FigJam 便是朝这个目标迈出的重要一步。
搭建内部机制，让优秀想法脱颖而出
Figma 通过“Maker Week”黑客马拉松，为团队提供了一个展示创新想法的舞台。
“无论是软件原型，还是实体产品，Maker Week 都是一个让员工自由探索和表达创意的机会。”
许多成功的新产品正是从这里诞生的，比如 Figma Slides。产品经理 Mihika Kapoor 就是在 Maker Week 上提出了这一想法，并成功说服团队支持她的尝试。
“创业者往往是‘非理性’的，因为他们要把一个‘不存在’的东西变成现实，而这本身就是一种挑战常规的行为。”
打造多产品团队的策略
当公司决定押注新产品后，如何高效地组建团队？Yamashita 在 FigJam 项目的经验帮助他制定了更清晰的框架。
小团队 + 快速原型，快速验证想法
“我们通常不会一开始就投入大量资源，而是先让一支小团队构建可用的原型。”
例如，Mihika Kapoor 最初仅带领一名工程师和几名志愿者开发了 Figma Slides 的初步演示。
“当你看到公司内部的人都抢着用它时，就意味着它可能真的有市场。”
引入外部专家，打破固有思维
Figma开发模式的截图
在推出 Dev Mode 时，Figma 面临的挑战更加明显：这是一个专门面向开发者的产品，而 Figma 过去主要服务设计师。
为此，团队选择直接收购了一家专注于 Figma 开发工具的初创公司 Visly，并将其团队整合进 Figma。
“要想真正服务新的用户群体，我们需要让那些最了解他们需求的人来领导这个项目。”
不要让扩展影响产品的简洁性
随着 Figma 成长为一个多产品公司，Yamashita 和团队始终坚持产品的可用性。Figma 的产品易用到什么程度呢？甚至连三年级的小学生都能顺利使用 Figma Design、FigJam 和 Figma Slides。
将新用户(五年级学生)带入 Figma
“我们目前在教育领域投入了大量精力，最近我在日本看到三年级的小学生在使用 Figma。” Yamashita 说道。
但当他看到孩子们用 Figma 做社会研究时，他也深刻意识到：每一位今天接触 Figma 的新用户，都应该像十年前 Figma 刚推出时的用户一样，能直观地理解和使用产品。
“简洁性不应该等同于‘功能少’。它关乎用户的思维模型。当你面对一个复杂的产品时，你会想：‘我知道我要做的事情可以在这里完成，但我完全不知道该怎么操作。’”
在产品从 1 到 10 的成长过程中，如何在拓展新场景的同时，保持产品的简洁性，是一个持续的平衡挑战。
“随着时间推移，产品只会变得更加复杂。但它仍然需要通过‘截图测试’——用户一眼就能看出界面在传达什么信息，设计应该能引导他们的注意力。优秀的产品经理必须推动这一点。”
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